L'art martial du dirigeant : sa démarche stratégique

On dit d’Alexandre qu’il était grand stratège, excellent tacticien et brillant capitaine. Cela lui a permis de dessiner un empire d’une taille jamais connue jusqu’alors en triomphant d’armées dix fois plus nombreuses que les siennes. Son triple talent l’assurait de dégager une vision et de former un projet d’ensemble cohérent, de vaincre avec intelligence ses adversaires sur le terrain tout en s’assurant la fidélité de ses compagnons d’armes. Ce triptyque mérite d’être retenu comme point de mire par ceux qui souhaitent présider aux destinées de leurs semblables.
Les réflexions regroupés dans ce texte, et qui illustrent ces principes, sont le fruit d’une expérience d’officier mêlée à celle d’enseignant associé à l’université. Elles sont articulées autour d’une certitude : la clef de l’efficacité réside essentiellement dans le facteur humain.

Une philosophie de l’action : s’adapter pour survivre

Longtemps l’apanage des militaires, la stratégie[1] est vite apparue comme l’art de se mouvoir en milieu hostile, qu’il soit politique, militaire ou économique. Il est de bonne pratique de rappeler l’apport de Sun Tzu[2] à cette discipline, car c’est lui qui a souligné avec le plus de conviction le caractère précaire de la puissance et la nécessité de tirer avantage de toute situation en évitant le plus possible les affrontements coûteux. Le stratagème est préféré à la bataille, l’intelligence à la force. Le sens de la mesure et une vision de long terme poussent chez lui à relativiser les apparences passagères, même si elles écornent l’amour propre. Mieux vaut prendre la fuite pour sauver son armée que de la sacrifier par obstination. Elle sera utile plus tard, lorsqu’il sera possible de tirer parti de circonstances favorables. Sa stratégie est sagesse en même temps qu’un outil redoutable au service du prince.
Depuis Sun Tzu, les théoriciens se sont succédés pour intégrer les nouveaux facteurs, les progrès techniques, les évolutions du contexte. Mais il reste son enseignement fondamental selon lequel il est vital de choisir sa route non pas de façon abusivement volontariste - un rameur ne remonte pas longtemps le courant d’un fleuve- mais en identifiant les cheminements favorables – dans le fil du courant, le rameur rejoint plus vite le point qu’il choisit. Il souligne que la faiblesse est meilleure conseillère que la force en conduisant à la plus extrême vigilance et à la mobilisation totale des facultés.

Un positionnement particulier du leader : primus inter pares plutôt que monarque absolu.

D’une certaine manière, on peut considérer que la stratégie est l’art martial du dirigeant, en même temps que le moyen de donner un sens à l’action collective. Elle révèle son aptitude à connaître ceux qui sont soumis à son autorité, à appréhender les caractéristiques du milieu dans lequel il évolue et à jouer avec les forces qui s’expriment.
On ne peut diriger en solitaire car, seul, on est impuissant. Pas de place pour les gourous en revanche. Le stratège s’entoure plutôt de conseillers choisis non pour leur conformité, mais pour leur esprit critique, leur ouverture, leur aptitude à la synthèse, leurs connaissances complémentaires, leur diversité culturelle, leur capacité à travailler en équipe. Pour éviter la stérilité ou la déperdition d’énergie, le stratège met de l’ordre dans leurs débats qu’il canalise vers l’action. Il écoute et intègre les données, avide de saisir les indices qui permettent d’obtenir un avantage. Il est l’architecte d’un édifice sans cesse reconstruit avec des matériaux nouveaux, sur des terrains nouveaux, selon des plans nouveaux. Il décide de la combinaison des facteurs selon une formule qui adhère étroitement aux réalités. Mais il ne le fait pas de façon arbitraire. C’est par une maïeutique collective qu’il débouche sur les options stratégiques pertinentes. Son attitude est modeste et facilite l’appropriation de ses choix par son entourage.

Le stratège n’est pas un théoricien dogmatique : il regarde les réalités en face

La première qualité du stratège, outre le fait de savoir s’entourer, est, en effet, la lucidité. Il jauge ses ressources, le potentiel humain dont il dispose, ses dispositions psychologiques et culturelles. Son appréciation est toujours éphémère et évolue au gré des évènements. Il a à cœur de ne demander à ses collaborateurs que ce qu’ils peuvent donner dans un contexte précis. Respecter ce principe c’est aussi s’assurer leur soutien et renforcer les bases de son action.
Sa seconde qualité est d’être bien informé. A l’instar d’un général préparant une opération, le stratège a besoin de voir loin devant lui, sur ses flancs et ses arrières, de connaître son terrain et ses adversaires. Il ne saurait se contenter d’impressions générales glanées au gré d’entretiens entre gens du même milieu, ni même de ces demi certitudes accumulées au cours d’une vie professionnelle. Il s’attend constamment aux ruptures, aux changements de paradigmes. Pour ne pas être surpris, il met en place un dispositif de détection des signaux faibles. Il fait surveiller également l’activité de son secteur et tout ce qui est susceptible d’y interférer. Un véritable système capillaire draine les données provenant de sources impérativement diversifiées. Le stratège a les plus hautes exigences sur le traitement des informations et en attend une grande valeur ajoutée. Il profite de ses voyages et de ses contacts pour confirmer ses intuitions, ouvrir son champ de compréhension. Il doute par salubrité intellectuelle, mais cherche à réduire les marges d’incertitude. Pour cela, il instaure un véritable culte du renseignement et exige que toute action soit précédée d’une actualisation fine des informations relative au contexte dans lequel elle va se dérouler. La réactivité est la règle. Il est préférable d’annuler à temps une décision plutôt que d’aller à l’échec, de même qu’une opportunité majeure ne saurait être manquée sous prétexte qu’elle s’est présentée trop brutalement. Face à l’imprévu, le stratège dispose des moyens d’appréciation de la situation. Son entourage fonctionne comme un état-major souple et adaptable dont les membres sont formés à l’analyse de données complexes et reformulent sans cesse leurs hypothèses. C’est un métier exigeant qui appelle des compétences élevées. Mais c’est le principal atout dont dispose le stratège pour décider.

Pas de stratégie sans leadership : le leader décide, mais surtout il doit être apte à le faire

Assumer le leadership ne suppose pas simplement d’être parvenu à se faire nommer à la tête d’un conseil d’administration. L’appartenance à des fratries, aussi brillantes soient-elles, n’est d’aucun secours si les traits principaux de l’aptitude à mener des Hommes et à décider ne sont pas réunis. Le lieu commun le plus courant est de penser que pour être un bon leader il faut être prédateur, dur en affaires. Combien d’armées se sont débandées sous l’autorité de chefs intraitables mais piètres stratèges et mauvais capitaines.
A l’instar d’Alexandre, le leader a besoin de trois atouts personnels pour réussir. D’une part être bon stratège, c’est à dire apte à prendre des décisions pertinentes dans un contexte complexe ou s’exprime une dialectique des volontés. D’autre part, être bon tacticien, c’est à dire capable de mettre en œuvre avec habileté les différents volets de la stratégie d’ensemble en faisant preuve d’adaptabilité, de réactivité et de réalisme. Enfin, être bon capitaine, c’est à dire soucieux de ceux qui dépendent de son autorité, apte à les mobiliser et à susciter leur adhésion quelles que soient les circonstances.
Ces qualités sont en partie innées. On n’apprend pas à devenir un leader. On l’est par essence, même s’il est impératif de développer et de canaliser ce talent. Il en va de l’aptitude à diriger comme de la musique. Si l’on n’a pas l’oreille musicale, peu de chance de devenir virtuose.
L’aptitude à diriger suppose un parcours initiatique qu’il n’est pas recommandé de trop écourter, sauf cas exceptionnel. En tout état de cause, un contact appuyé avec les réalités de terrain est un préalable nécessaire à l’exercice de responsabilités managériales. C’est notamment l’occasion de vérifier son aptitude à écouter, comprendre et mobiliser les autres, fussent-ils d’un niveau culturel très différent.
Parvenu au sommet, le dirigeant a une dette envers la structure qu’il dirige. En échange de l’honneur qui lui est fait et des conditions matérielles qui lui sont consenties, il a un double devoir au service de la pérennité et du succès de la structure qu’il dirige : dégager une vision de l’avenir et décider. Sa vision de l’avenir est la touche qui fait de lui un dirigeant et non un chef de service chargé de gérer les affaires courantes. Ses décisions sont un acte clarificateur en même temps que mobilisateur. En s’engageant personnellement, il assume le processus décisionnel qu’il a mis en œuvre. Son art consiste à apporter la touche finale sans laquelle la démarche stratégique serait incomplète, mais sans inhiber pour autant la créativité de ses collaborateurs. Cette autorité doit être ferme sans peser, rassurante et non écrasante. Elle s’appuie sur un faisceau de compétences et pas sur la complaisance de quelques courtisans. Le stratège se met au défi, plutôt que d’assurer son pouvoir par la division.
Ces principes peuvent être oubliés, mais la voie de l’excellence sera alors fermée. S’ils sont mis en œuvre, la posture de la structure en sera considérablement renforcée.

Pas de stratégie sans projet : entre réalisme et audace.

La difficulté dans le raisonnement stratégique, consiste à trouver son chemin entre un réalisme nécessaire à la survie et une audace sans laquelle il n’est pas de victoire. La voie étroite qu’ouvre un choix stratégique requiert donc de s’adosser à un repère visible, un projet collectif qui exprime un positionnement global sur le long terme. C’est une volonté de s’engager pour l’avenir qui affirme une intention majeure, le fruit d’une vision, une projection dans un état futur avec des intentions précises formulées en termes concrets. Ce document est une charte qui concrétise l’acceptation d’un risque mesuré dont la nature a été analysée en détail. En cela c’est le révélateur de la personnalité des dirigeants. A l’instar du guide de haute montagne qui choisit sa voie, le dirigeant vise le sommet qu’il veut atteindre tout en assurant une sécurité maximum à ceux qui s’en remettent à lui. C’est l’antithèse du flou managérial qui enveloppe l’avenir d’un nuage abstrait.
Une stratégie comporte nécessairement une part de secret indispensable pour éviter les écueils de réactions hostiles trop rapides. Mais il serait imprudent de se retrancher derrière cet impératif pour négliger l’information qui est due à tous ceux qui sont chargés de mettre en œuvre les choix prononcés. La qualité d’exécution d’une manœuvre est proportionnelle à la compréhension des directives reçues. Aussi la force du projet repose-t-elle également sur la communication interne. Porté par le dirigeant seul, il peine à vivre, soutenu par tous, il devient une raison de vivre collective. Sans doute y a-t-il un noyau dur à préserver. Mais pour le reste, on a beaucoup plus à attendre de ses collaborateurs en les aidant à s’approprier les objectifs communs qu’à les traiter en subalternes disciplinés mais aveugles.

Pas de stratégie efficace sans démarche rigoureuse : du souhaitable au possible

La qualité du raisonnement stratégique est étroitement conditionnée par la rigueur de la démarche suivie. Ni exercice de style, ni pensum destiné à donner le change, il s’agit d’une épreuve de vérité à laquelle il faut se livrer avec humilité. Le stratège suit pour cela une démarche itérative qui le conduit à répondre successivement à une série de questions simples.
La première porte sur ce qu’on est : identité, culture, histoire, valeurs, savoir-faire…L’honnêteté et la lucidité sont ici encore de rigueur car il ne s’agit pas de bâtir une stratégie de rêve pour une structure fantasmée, mais bien celle de la structure réelle.
La seconde renvoie à la rubrique évoquée plus haut. Quel projet veut-on mettre en œuvre ? On mesure ainsi que ce projet ne peut être le fruit d’une improvisation, même brillante, tant il emporte de conséquences pour l’avenir.
La troisième question justifie l’investissement consenti pour collecter et traiter les informations sans lesquelles il n’y a pas de choix possible. Elle consiste à se demander ce qui peut advenir : évolution du contexte, du marché, des partenaires, des concurrents, des collaborateurs, des techniques, des process, des méthodes…Cette interrogation vise à mesurer le poids des réalités, des contraintes, non pour céder au fatalisme du programme a minima, mais afin de cerner au plus près le champs des possibles. Cette analyse achevée, on est en mesure de déterminer ce qu’il est possible de faire, éventail des scénarii, dernier carrefour décisionnel du stratège.
L’ultime interrogation conclut sur ce que l’on va faire. On est ici au stade du choix final qui désigne la voie à suivre, la stratégie, après en avoir rabattu sous l’effet des réalités, mais aussi en desserrant leur étreinte grâce à l’ingéniosité collective.
Il reste ensuite à ne pas négliger les conditions de passage à l’acte. Les modalités d’action précisent comment se préparer aux changements attendus et comment provoquer les changements souhaitables. Des objectifs principaux et secondaires sont déterminés et confiés à des responsables clairement désignés pour qu’ils les atteignent selon un calendrier précis mais souple pour s’adapter, toujours, au réel.
La démarche stratégique présentée ainsi peut sembler simpliste, mais ça n’est pas la complexité méthodologique qui renforce un processus dans lequel la réflexion personnelle et l’intuition jouent un rôle non négligeable. Il faut au contraire se méfier des effets pervers liés à l’abus de rationalité procédurale. Ce qui renforce un raisonnement stratégique, c’est la qualité des données traitées, le caractère contradictoire de la démarche et la « vista » du stratège.

L’action stratégique : l’art et la manière

La stratégie s’exprime dans le cadre de la dialectique de deux ou plusieurs volontés. Les partenaires, les concurrents, voire les circonstances freinent, gênent, s’opposent, interdisent parfois la mise en œuvre de choix stratégiques. A l’instar de la compétition sportive, les équipes rivales veulent toutes gagner. Mais le sort et les talents respectifs font le classement qui reste éminemment provisoire. A peine saisi, le titre doit être défendu avant de changer inéluctablement de mains.
La double erreur à ne pas commettre est d’une part de considérer l’adversaire comme un ennemi et d’autre part de le mépriser.
Sans faire l’apologie de l’esprit chevaleresque, à maints égards désuet, dans un contexte de concurrence exacerbée, il faut tout de même souligner les effets boomerang ravageurs d’une agressivité mal maîtrisée.
Le jeu collectif est complexe et riche en rebondissements. L’adversaire d’hier est appelé, demain, à devenir un allié. L’indépendance chèrement acquise sera peut-être une faiblesse face à une adversité plus pressante. La culture d’une structure trouve sa traduction dans la façon dont elle traite ses partenaires et adversaires. Ses valeurs peuvent ainsi s’exprimer concrètement et contribuer à asseoir sa crédibilité. Les prédateurs se retrouvent souvent seuls face à leur conscience après avoir consommé leur échec, abandonné de tous. Toutefois, la noblesse de comportement ne saurait constituer le seul repère face aux dures réalités qui exigent des résultats tangibles dans un environnement qui n’a rien d’idéal. Mais personne n’est insensible au fait qu’un acteur adopte un comportement loyal dans une compétition qui de toutes façons sera âpre. La bassesse n’est pas inéluctable et les avantages qu’elle procure sont souvent fugitifs.

Par ailleurs, au moment où l’on s’interroge sur les finalités de cette compétition au coût social encore mal cerné, il n’est pas inutile de s’interroger sur la façon de restaurer la confiance. Or la stratégie est l’outil du projet collectif. Elle gagne donc à être élaborée en intégrant le respect de la dignité des collaborateurs autant que celui des partenaires et adversaires sans négliger pour autant la recherche de la performance. Mais à une performance mécanique, arithmétique, statistique, il convient de substituer celle qui a pour préalable la mobilisation, l’association, l’implication des Hommes autour d’un projet. Il est rare, ensuite, de ne pas observer dans les chiffres la récompense de cet investissement humain. La performance financière est alors une conséquence, non plus un but.

Face aux déconvenues stratégiques : savoir gérer ses échecs

L’échec est une part normale de l’activité humaine. Il devrait à ce titre faire l’objet d’une préparation, d’une formation voire d’un apprentissage. Or comme le malheur, il fait détourner les yeux. Soit qu’on se trouve dans un empire protégé où l’erreur est futile sous le bras protecteur du prince. Soit que l’on soit exposé et grincent alors les sarcasmes de ceux qui pour un moment encore n’ont pas connu de déconvenues.
Dans le pays qui a inventé les voies royales qui désignent l’aristocratie républicaine, les parcours de dirigeants sont tracés sur des courbes ascendantes qui ne supportent pas les encoches. Un échec révèle une faille, une faiblesse qui écarte la victime de l’Olympe. De temps à autre l’exception d’un retour réussi vient confirmer la règle. L’échec est honteux, au moins dans le domaine économique.
Il est clair que face à une constante déroute, il est légitime de se demander si les qualités du dirigeant sont suffisantes pour le maintenir à son poste. Personne ne peut le contester.
En revanche il faut porter un regard particulier sur l’échec stratégique, celui de la bataille perdue en dépit d’un fort engagement, celui qui résulte d’un avantage que le concurrent a su faire valoir au bon moment.
Un échec révèle une insuffisance momentanée, une erreur d’appréciation, un décalage dans le temps, une réaction inadéquate. Si un seul individu cumule l’ensemble de ces erreurs, il mérite effectivement qu’on s’interroge sur ses aptitudes. Mais si un dirigeant se doit d’assumer l’entière responsabilité de l’échec d’une stratégie, il n’est pas pour autant un coupable à exécuter sans délais. S’il a développé un processus de décision stratégique associant ses collaborateurs, qu’il fait preuve de talent pour maintenir la combativité de ses équipes face aux revers et à l’adversité, il mérite un sursis, peut-être même a-t-il révélé de grands talents là ou d’autres auraient été mis en déroute.
Un stratège vaincu n’a potentiellement jamais été aussi prêt de sa prochaine victoire. S’il est bien préparé, il saura mobiliser l’énergie pour rebondir, profiter de l’euphorie adverse pour surprendre. Le jeu normal de la vie est fait de respirations successives. L’important est de savoir faire face à l’échec avec calme, de préserver l’essentiel et de chercher ensuite les explications utiles pour l’avenir. La préparation à l’action, sauf à être inconséquente, n’exclut jamais l’hypothèse de l’échec. Sur le long terme, ce qui compte c’est l’aptitude à la relance, la combativité, la ténacité, l’aptitude à susciter l’adhésion dans les pires moments. Ceux qui ont le plus d’haleine, de sang froid et de force de caractère l’emportent finalement sur eux-mêmes et sur l’adversité.

Savoir apprendre de l’expérience : le débriefing comme source d’adaptation.

Pas une action ne doit s’achever sans qu’on en tire les leçons. Succès ou échec, elle est décortiquée, analysée afin d’en comprendre les enchaînements véritables. Le stratège ne se fie pas aux apparences. Un succès peut mener droit à la déconfiture faute d’identifier les hasards qui ont forcé la chance. En se satisfaisant d’enregistrer une réussite, on peut ignorer les orages futurs qu’elle dissimule.
Cet exercice, comme tout ce qui touche à la dimension stratégique, ne saurait se satisfaire de formalisme ni se muer en chasse aux sorcières. Les activités d’une structure humaine sont par construction suffisamment complexes pour qu’on évite la simplification que constitue la recherche d’un coupable ou d’un champion. En revanche, un travail collectif, dans lequel chacun apporte au dirigeant son expertise ou son regard critique, enrichit le capital de savoir collectif et prépare à affronter de futurs défis avec de meilleurs atouts.
En conclusion la démarche stratégique emprunte davantage à la force de caractère des dirigeants et à leur capacité à mobiliser les Hommes et le savoir qu’à la mise en œuvre de méthodologies complexes. Les prothèses techniques ou intellectuelles ne peuvent pas plus se substituer aux talents du dirigeant qu’un manuel de médecine ne peut reproduire l’art d’un grand chirurgien. L’école de la stratégie est avant tout celle de la vie qui requiert de trouver le juste équilibre dans les relations que l’on établit avec soi-même, les autres et les réalités.


co-auteur du livre COMITES EXECUTIFS
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[1] Du grec stratos : armée et agein : conduire.
[2] Entre le Vème et le Ivème siècle avant JC.